Pane Soóky, co je pro vás osobně nejdůležitější při práci s lidmi?

Pro mě je důležité, aby fungovala zpětná vazba a lidé byli informováni o tom, co se děje. My jsme relativně malá firma (na Slovensku 75 zaměstnanců), přesto jsme korporace a máme řadu globálních projektů, které nejsou vždy přizpůsobeny lokálním podmínkám. A mojí prací je vysvětlovat, o co jimi usilujeme, kam směřujeme, a to nejen svému týmu, ale i všem zaměstnancům dané země. 

Při práci s týmem se mi osvědčil pravidelný osobní kontakt s kolegy. Můj tým je poměrně zkušený, řadu aktivit dokáže realizovat beze mě, takže jim nechávám hodně prostoru na jejich práci. Nicméně přestože fyzicky nesedím v Bratislavě, jezdil jsem před epidemií COVID-19 za kolegy pravidelně každých 14 dní. Jsem přesvědčený, že i následná komunikace na dálku funguje úplně jinak, když tu tvář na obrazovce máte spojenou s konkrétním člověkem. 

Ocenění Best Employers jste vyhráli poněkolikáté v řadě. V čem je podle vás vaše společnost výjimečná co do práce s lidmi?

My jako firma se hodně zaměřujeme na to, jak se lidé cítí, jak svou práci dělají. Máme ale hodně obchodních zástupců, kteří jsou v terénu, a s nimi není možné být v každodenním kontaktu. Takže průzkum, který s vámi každoročně realizujeme, je pro nás příležitostí získat od nich souhrnnou zpětnou vazbu. A to, jak dobré hodnocení získáváme od zaměstnanců, si myslím souvisí s tím, jak děláme věci v průběhu celého roku. 

Pravidelně komunikujeme nové projekty, aktivity týkající se náboru nebo práce s talenty, různá hodnocení, navyšování, vzdělávací projekty. A máme také společné akce, které nám hodně pomáhají tým propojovat a vytvářet trochu příjemnější atmosféru, než je ta standardní pracovní.

Naším dalším specifikem je, že jádro našeho týmu tvoří velmi zkušení kolegové. Někteří jsou ve firmě 20, 25 i 30 let, a jejich zkušenost s byznysem je obrovská. Noví a mladí zaměstnanci tak mají skutečně od koho se učit.

Takže já bych řekl, že u nás je to kombinace. Je to kombinace aktivního přístupu ze strany HR, ale také způsobu, jakým lidem poskytujeme příležitosti a benefity, nebo způsobu, jakým reagujeme na jejich zpětnou vazbu. A určitě je to i o samotných zaměstnancích, kteří tu organizaci vytváří.

Jaké nejlepší rozhodnutí, které se týkalo zaměstnanců, jste v posledních letech ve firmě udělali?

Hned mě napadá jedno významné rozhodnutí, které jsme učinili zhruba před rokem, a to to, že jsme zavedli home office. Naše organizace je poměrně tradiční, náš byznys není až tak ovlivněn trendy, máme i vyšší průměrný věk zaměstnanců, takže v době zavádění to bylo lehce kontroverzní téma. Panovaly obavy, jestli se to osvědčí, jestli o to vůbec bude zájem, jestli je to validní benefit a neznamená to naopak jen více práce pro všechny. 

Nakonec nám to ale hodně pomohlo. Nebylo to jen z pohledu benefitu jako takového, protože třeba zavedení nových benefitů typu poukázek nebo příspěvků bylo taky hodně oceňované, ale tohle opravdu pozitivně změnilo naši organizaci, zejména co do přístupu managementu. A samozřejmě nám to pomohlo teď při epidemii COVID-19, kdy už jsme měli technické věci za sebou a řešili jsme spíš ty praktické, jako je třeba nastavení práce. 

Co bylo na téhle cestě nejtěžší?

Slovensko bylo druhou zemí, kde se home office zaváděl, takže my už jsme měli nějaké zkušenosti a zpětnou vazbu z Maďarska, a hned zezačátku se nám podařilo ošetřit nějaké věci, třeba IT připojení. Takže nějaké technické potíže jsme měli, ale podařilo se nám je poměrně rychle odstranit.

Daleko větší téma pro nás bylo celkové nastavení manažerů vůči home office s ohledem na to, jak byli doposud zvyklí pracovat. Hodně z nich má léta zkušeností a vždy pracovali standardním způsobem v kancelářích. Tahle změna od nich vyžadovala změnit způsob myšlení, přijmout, že home office je něco normálního, co bychom lidem měli umožnit. Takže u nás byla důležitá témata, jak často komunikovat se svými lidmi, jak kontrolovat a zadávat úkoly, jak kontrolovat docházku. Hodně velkým tématem bylo, když lidé budou pracovat z domu, jestli budou opravdu pracovat, anebo budou jenom vypadat, že pracují. Naštěstí toto se nám podařilo poměrně rychle překonat, protože ty výsledky tam prostě vidíte nebo nevidíte a poznáte, jestli ten člověk pracuje.

Jak, kdy a proč jste začali v Imperial Tobacco pracovat s tématem motivovanosti zaměstnanců?

Tak to už je léta dozadu, přišla s tím moje předchůdkyně v době, kdy já jsem ještě ve společnosti nepracoval. Hodně to ale vycházelo z celkového nastavení společnosti. Imperial Brands vždycky pracovalo se zaměstnaneckými průzkumy a zaměstnaneckou zpětnou vazbou, takže to rozhodnutí vycházelo z historie. Předtím, než jsme začali spolupracovat s Aon/Kincentric, tak tyhle aktivity byly globální, tudíž samozřejmě více obecné. Tahle spolupráce nám umožnila být více lokální, a zároveň to pěkně navazovalo na ty předchozí aktivity, které už u nás probíhaly. A samozřejmě oceňujeme, že máme porovnání s jinými srovnatelnými společnostmi. 

Jak moc významná pro vás byla možnost získat ocenění Best Employer?

Zezačátku pro nás bylo určitě důležitější samotné téma toho průzkumu a na nějaké ocenění jsme se úplně necítili. Samozřejmě teď, když se nám to už několik let po sobě daří, tak o něj usilujeme a chceme se ještě dále zlepšovat. Ocenění Best Employer je pro nás employer branding, ale je to také vizitka od zaměstnanců, jakým způsobem vnímají podmínky ve firmě, a pro managment je to cenná informace o tom, že jdeme správným směrem. A tak trochu doufáme, že díky naší práci zůstanou podmínky pro zaměstnance i v dalších letech minimálně stejně dobré. Takže motivaci pro získání titulu i v budoucnu samozřejmě máme. 

Spousta klientů se nás ptá, jak prakticky probíhá samotný sběr dat a jaké jsou při něm nástrahy. Co zafungovalo vám, aby sběr dat proběhl hladce a zaměstnanci odpověděli na otázky v průzkumu?

Pro nás je největší výzva v tom, že máme obchodní zástupce, kteří jsou hodně v terénu, a je pro ně obtížné si najít, byť jen pár minut na to, aby se věnovali nějaké práci navíc. Naštěstí máme výhodu, že velká část našich zaměstnanců už absolvovala průzkum několikrát, takže vědí, do čeho jdou. 

I tak se nám ale osvědčuje každoroční komunikační kampaň, a to jak ze strany market managera, tak ze strany mé i jednotlivých týmů. Připomínáme zaměstnancům, proč to děláme, proč je to pro nás zajímavé. Obchodním zástupcům se snažíme průzkum načasovat do klidnějšího období a přímo jim vyhradíme čas, aby se tomu mohli věnovat a nebyli ve spěchu. Takže sázíme na dobrou informovanost a vytvoříme zaměstnancům prostor, aby mohli ten průzkum reálně vyplnit. A také pravidelně komunikujeme výsledky a následné kroky, takže díky tomu je zájem ze strany zaměstnanců poměrně dobrý a chtějí se průzkumu zúčastnit.

V posledních letech je často skloňovaným tématem rozhodování založené na datech, a to právě i v oblasti HR. Jak moc na HR využíváte k rozhodování data, třeba právě ze zaměstnaneckých průzkumů?

Pro nás je práce s daty velmi důležitá, data samozřejmě sledujeme a podle toho zavádíme adekvátní opatření, ať už se to týká každoročního navyšování nebo práce s attrition nebo fluktuací. V posledních dvou letech jsme neměli žádné krizové téma, na které by nás dopředu neupozornila právě data, která jsme měli. 

Důležitá data sbíráme v rámci čtvrtletních intervalů, ale máme i taková, která sledujeme každý měsíc. To nám umožňuje nastavit celkovou strategii na daný rok, i když samozřejmě ne všechno lze předpokládat. Tu současnou situaci asi nikdo nepředpokládal. My jsme třeba na březen plánovali měsíc zdraví – vitaminové balíčky, tréninky, online vzdělávání, jak se vypořádat se stresem a pečovat o své zdraví, a zrovna se nám to potkalo s COVID-19. Některé aktivity jsme tak nebyli schopni úplně dotáhnout, ale to načasování bylo úsměvné.

A data samozřejmě používáme i pro témata, která spadají do „soft“ oblasti práce HR, a vycházejí právě z motivovanosti. Pracujeme nejen s tím ročním průzkumem, ale v průběhu roku máme i nárazové mini-průzkumy, ve kterých se ptáme zaměstnanců na konkrétní témata. Tato data nám opravdu hodně pomáhají vidět, jak na tom jsme, a jak na to případně reagovat.

Jaké konkrétní kroky jste v minulých letech podnikli na základě dat právě v té „soft“ oblasti?

Jeden z kroků se týkal kariérních příležitostí a rozvoje. My jsme poměrně malá společnost s malými týmy, takže nemáme až tak moc možností, kam zaměstnance v rámci společnosti posouvat. Vloni jsme ale zavedli lokální talentový program pro skupinu zaměstnanců, kteří mají zajímavé zkušenosti, ale pořád jsou řekněme na začátku kariéry a mohli by mít tendenci nás opustit pro práci v jiné společnosti. A těm jsme dali možnost nahlédnout do fungování našeho byznysu a pracovat na praktickém projektu, což bylo zavádění nového produktu. Tímhle krokem jsme skutečně reagovali na zpětnou vazbu zaměstnanců v průzkumu. 

Anebo, také na základě zpětné vazby v průzkumu, jsme zavedli různé druhy pravidelných meetingů a přidali na sdílení informací ze strany top managementu. Chceme, aby lidé opravdu věděli, co se aktuálně ve společnosti děje, a to jak v lokální, tak v globální rovině.

Měli jste už možnost zjistit, jak na tyhle dva kroky zaměstnanci reagovali?

V sofistikovanější formě nějakého většího průzkumu jsme to zatím neměřili. Před 14 dny jsme nicméně dělali průzkum, zaměřený na situaci spojenou s COVID-19 a prací z domu, a tam jsme sledovali i to, jak se lidé cítí, jak jsou spokojeni s kontaktem s manažerem v tomhle období, a další témata, která se toho volně dotýkají, jako je třeba podpora ze strany společnosti. Ta data byla velmi pozitivní. A my na ně samozřejmě zase budeme adekvátně reagovat.

Takže u nás je to spíš o pravidelném sběru zpětné vazby a musím zaklepat, že se nám to celkem vyplácí. Nemáme žádné velké problematické oblasti, spíš opravdu průběžně po krocích vylepšujeme tu stávající situaci.

Mnohokrát jste zmínil význam komunikace se zaměstnanci. Už jste měli možnost komunikovat titul Best Employer a případně jej se zaměstnanci oslavit?

Oslavu nám trochu zkomplikovala současná situace, ale naštěstí už jsme měli koncem roku takovou slavnostnější společnou snídani se zaměstnanci, a to byla taková naše před-oslava. Já jsem tam prezentoval průběžné výsledky, které jsme měli, kolegům jsme děkovali za účast. Bylo pro nás důležité, aby měli možnost se k tomu průzkumu i ptát na to, co je zaujalo.
Po oficiálním vyhlášení jsme chtěli to společné setkání zopakovat, bohužel zatím jsme to museli odložit, protože jsme to nechtěli nechávat v online podobě. Tak doufám, že se nám to podaří zrealizovat teď, až se opatření uvolní, a opětovně se se zaměstnanci setkat, abychom to opravdu oslavili.

Kdo zvenčí by měl podle vás vědět, že patříte mezi ty nejlepší?

Takhle jsme nad tím asi úplně nepřemýšleli. Budovat dobré jméno je pro nás důležité, zejména z pohledu potenciálních zájemců o zaměstnání. Chceme, aby viděli, jakou máme kulturu, co nabízíme, abychom pro ně byli atraktivní. No a všichni ti ostatní externí aktéři jsou až druhotní, ale samozřejmě pokud to bude vědět konkurence, tak to bude taky fajn. 

Už minule jsme se bavili o tom, jakým způsobem epidemie COVID-19 změnila život ve vaší společnosti. Co se podle vás ještě změní do budoucna?

Už teď pracujeme na opatřeních, která chceme v nejbližších týdnech a měsících zavádět. Zatím největší změna i do budoucna pro nás bude podpora flexibilní práce. Ať už to bude vysloveně možnost využívání home office, nebo nějaká online setkání, tak to pro nás bude změna, protože my jsme předtím hodně preferovali osobní kontakt.

Co se týká dalších opatření, tak budeme dále pracovat na nabídce online vzdělávání, která se nám v minulých týdnech a měsících osvědčila, zejména chceme dát lidem příležitost využívat různých alternativních možností v rámci rozvoje. Další opatření pak budou spojená hlavně s bezpečností a prevencí ve smyslu ochrany zdraví, budeme kolegům dál poskytovat ochranné vybavení a držet určitou úroveň připravenosti.

Myslíte, že se něco změní na vztahu zaměstnanců k vám jako ke společnosti, co se týče chování a očekávání?

Já doufám, že ne. Zatím dostáváme od zaměstnanců na tuhle situaci a s ní spojená opatření pozitivní zpětnou vazbu, tak snad tam k nějaké velké změně nedojde. V mnoha ohledech jsme stále ještě tradiční byznys a pečovat o naše klíčové zaměstnance, budovat a udržovat jejich loajalitu, je pro nás velmi důležité.  

Je něco, co jste se během krize naučili?

Určitě. Vzhledem k vyššímu průměrnému věku u nás nebylo příliš zavedené využívání různých online nástrojů. Kolegové s nimi uměli zacházet, ale významná část z nich se jich stále do jisté míry obávala a preferovala běžné způsoby práce. A krize nás naučila, že bez ohledu na to, v jakém jste věku, na jakém oddělení pracujete a co máte za sebou, tak jste schopni se poměrně rychle naučit nové nástroje využívat. Například jsme vždy kladli důraz na osobní kontakty a objevovaly se spíše argumenty proti zavádění online meetingů. Ale teď se krásně ukázalo, že online řešení může fyzický meeting nejen plnohodnotně nahradit, ale díky různým funkcím může být dokonce efektivnější.

Právě během krize bylo vidět, že když všichni táhneme za jeden provaz a vzájemně se podporujeme, tak jsme schopni velmi rychle a úspěšně zavádět i velká opatření a změny. A to nejen ty technické, ale také změny v přístupu a nastavení mysli jednotlivých zaměstnanců. Takže to pro nás byla cenná zkušenost.

Co dalšího vás čeká na HR v nejbližších letech? Na co se nejvíc těšíte?

V nejbližších letech nás čeká zavádění nových produktů, které by měly pomoci transformovat náš byznys jako takový. Budou to různé alternativy, vaporizéry, zahřívaný tabák, a to od nás bude vyžadovat další změnu mind-setu a bude to určitě obrovská výzva.

S ohledem na vyšší průměrný věk budeme také muset nahrazovat kolegy, kteří budou odcházet do důchodu, a postarat se o to, aby dobře předali své zkušenosti nastupující generaci. A významným tématem pro nás samozřejmě bude také pokračování práce s trainees a mladými talenty.

Celkově se rádi podělíme o to, jakým způsobem děláme HR. Myslím si, že každý náhled do naší kultury je cenný nejen pro případné zájemce o zaměstnání. A my chceme nejen budovat brand, ale právě jít i cestou sdílení s těmi, kterým to může něco přinést.